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Una
pregunta estratégica: ¿no estaremos balcanizando las empresas?

Como
recuperar el espíritu corporativo.

Sobre el término “balcanización” el Diccionario Político, dice: “La división político-territorial de la región de los Balcanes en estados menores da origen a este término político. Balcanización alude a la fragmentación de un continente o región en unidades político-territoriales menores, separadas y hasta enfrentadas.” A mi juicio el término ajusta totalmente a lo que está sucediendo en numerosas organizaciones empresariales.

Más allá de las pomposas declaraciones sobre el “espíritu colaborativo”, sobre las “visiones compartidas” y sobre el “trabajo en equipo” que afloran permanentemente en el discurso oficial de las empresas, sotto voce, amparada en el anonimato, existe una creciente división dentro de las compañías que las corroe en forma permanente, que disminuye su productividad, que merma sus posibilidades de rentabilidad y que les resta competitividad en el mercado.

Este fenómeno  de balcanización es de diferentes tipos y atraviesa a la organización tanto verticalmente como transversalmente, dando lugar a diversos tipos de conflictos que intentaremos desarrollar en el presente artículo.

La guerra entre áreas

El primer conflicto es el que llamaremos funcional o departamental, y tiene su origen en los roces que se generan entre las diversas divisiones funcionales de la empresa, los que son de fácil visualización en las organizaciones que tienen una estructura organizacional basada en organigramas funcionales, o sea la inmensa mayoría de las empresas.

Participar de una reunión en una compañía, y vale la pena aclarar que de cualquier tipo, familiares o corporativas, de cualquier tamaño, pequeñas, medianas o grandes, y del sector público o del sector privado, es observar, a un nivel un poco más profundo de las sonrisas (que como señala Osho, no son más que la forma moderna de mostrarnos los colmillos), una intensa lucha, un conflicto manifiesto, donde cada área, de la mano de su gerente o quien la represente en el cónclave, pugna por sus propios intereses más que pensar en lo que a la compañía le conviene.

Ni hablar con lo que sucede después de la reunión, donde cada uno se va meditando sus triunfos o sus fracasos, los ganadores imaginando la forma de consolidar el éxito obtenido, los perdedores preparando la próxima batalla donde recuperarán el terreno perdido. Y lo peor del caso es que cada uno lo vive así, como éxitos o como fracasos, pocos piensan en el éxito de la compañía como tal.

Las diversas áreas actúan más como pequeños ducados independientes que tratan de armonizar intereses con el rey, léase CEO, que como participes de un proyecto común. Es más, parecen sátrapas violentos defendiendo sus intereses particulares más que los intereses corporativos, lo grave es que en la superficie esas rencillas son planteadas “en defensa de la empresa”, legitimando así la lucha, pero la mayoría de las veces son sólo excusas para esconder intereses mezquinos.

A estas alturas, algunos lectores pueden estar pensando que exagero, por favor, antes de seguir, medite un poco en la realidad de su propia empresa, reconozca y, si puede, reconózcase, hemos perdido de vista el objetivo final.

Por qué sucede esto, hay muchas razones,  una gran parte de ellas está en ciertas prácticas empresariales, otras en la naturaleza humana, naturaleza que se ve impulsada a  sus peores facetas producto de aquellas prácticas, veamos algunas de ellas.

El esquema de premios

Muchas compañías manejan esquemas de premios basados en el logro de determinados objetivos impuestos al individuo y/o al área que dirige. Por tanto ese individuo o grupo de individuos, está más preocupado en conseguir su propio objetivo que en alcanzar los OBJETIVOS EMPRESARIALES. Alguien dijo alguna vez que los seres humanos antes de decir “YO” dijeron “MIO”.

Manejo presupuestario

El tema presupuestario es manejado en muchas organizaciones bajo un formato suma cero, es decir si alguien quiere más presupuesto, debe operar para “sacárselo” a otro. El tener más presupuesto significa bajo ese modelo el tener más posibilidades de destacar y de alcanzar los objetivos, los que nos vuelve al punto 1.

Las luchas sucesorias

Todo organización es una suerte de pirámide donde todos quieren escalar posiciones, si hay cuatro Jefes de Departamento que reportan a un Gerente, en la práctica hay una competencia silenciosa por ver cuál de esos cuatro es el próximo Gerente, por tanto, más allá de las sonrisas (recordemos a Osho), en el fondo todos quieren el puesto, por lo que si pueden socavar al otro, en muchos casos…. ¡lo harán!

Trabajo competitivo

Muchos ejecutivos, lejos de fomentar el trabajo cooperativo, fomentan el trabajo competitivo, y, de hecho, muchos directivos están convencidos que esto es bueno para el funcionamiento de la empresa, lo cual es cierto en una capa superficial del análisis, pero no lo es a niveles profundos. Hay muchos gerentes más preocupados por saber que hace y como le va a la Unidad de Negocios de al lado, que por saber que hace su verdadero competidor, el que está en la empresa de enfrente, no en la oficina vecina.

La cadena cliente-proveedor interno

Si bien este concepto ha sido importante desde la perspectiva del funcionamiento de procesos, en la práctica, a la luz de las luchas sucesorias, es un tema de presión, veamos por qué. Las áreas clientes, sienten un gran poder sobre sus proveedores internos, ya que en la medida que expongan las fallas de sus proveedores, les restan puntos en la “competencia interna”, por su parte las áreas proveedoras si bien quedan expuestas si no dan un buen servicio, también sienten poder ya que en la medida que demoran un trabajo o un pedido de un cliente interno, predisponen su fracaso. Un modelo perverso…pero real.

Los conflictos estamentales

Como si el cuadro no fuera lo suficientemente complejo, hay compañías donde puede apreciarse un conflicto entre los distintos niveles de la empresa, a saber: Dirección o Alta Gerencia, Gerencia, Mandos Medios o Supervisores y Niveles Operativos.

Cuando uno trabaja en consultoría e incluso como facilitador en temas de capacitación puede percibir, con mucha claridad, el permanente conflicto entre estos niveles, así, en una visión descendente,  la Dirección siente que la Gerencia no termina de comprender el proyecto empresario, la Gerencia por su parte piensa que los Mandos Medios están demasiado concentrados en la operación y no tiene visión del negocio y los Mandos Medios a su vez piensan que los Niveles Operativos no son todo lo productivos que podrían y deberían.

A su vez, en sentido ascendente, los Niveles Operativos perciben a los Supervisores y Mandos Medios como meros carceleros que fundamentalmente están allí para hacerlos trabajar y no para agregar valor, los Mandos Medios a los Gerentes como individuos sacados de la realidad que piden cosas imposibles de hacer con los recursos actuales y los Gerentes a la Dirección como personas que les plantean objetivos, pero que después no les dan los recursos ni los tiempos necesarios para alcanzarlos.

Cualquier parecido con la realidad, pura coincidencia. ¿Se puede trabajar en estos ambientes? Usted posiblemente dirá “SI!!!!, si así trabajamos en mi compañía y ganamos plata!!”, la pregunta es: ¿Y cuanta plata estarán dejando de ganar?.

El conflicto estamental normalmente es un problema de liderazgo y de confianza, (la que también deviene del liderazgo), si la organización no puede establecer un liderazgo en cascada, arrancando en el Número 1 y terminando en cada Supervisor, el conflicto estamental seguirá horadando la cultura organizacional.

Los Conflictos culturales

Otro grupo de conflictos que minan las organizaciones son los llamados conflictos culturales, que se plantean cuando diversos grupos internos de la organización comienzan a general su propia sub-cultura, y lo que es más grave, se sienten enfrentados, de una u otra forma, a otros grupos o subculturas. Veamos algunos de estos conflictos.

Las disputas Matriz-Filiales

Otra lucha fraticida, es la que, en muchas empresas, se da entre la Casa Matriz o Headquarters y las filiales u oficinas operativas o de puntos de venta, que parecieran no comprender sus distintos roles, lo que hace que estén permanentemente enfrentadas

La gente de las filiales, sucursales o sedes, piensan que la gente de las Oficinas Centrales son burócratas que no piensan en el negocio y que están sólo para presionarlos y pedirles cosas imposibles. El sentimiento es que no comprenden el negocio y que, para colmo!!!, insumen una gran cantidad de recursos, la Casa Matriz es percibida como un gigantesco elefante blanco que consume gran cantidad de recursos y que aporta muy poco valor real a la empresa.

Por su parte, las personas que trabajan en los Headquarters, consideran que los individuos de las filiales son muy poco profesionales, que lo único que les preocupa es vender para cobrar comisiones y que no colaboran en las actividades que a su juicio fortalecen el funcionamiento empresarial, a saber la gestión del Capital Humano, los sistemas presupuestarios, el cumplimiento de normas y procesos, etc. etc.

¿Cómo operar en una realidad de este tipo, donde la “cabeza” reniega de las Unidades de Negocio y estás desconfían y subestiman a dicha cabeza? Es normal en estas situaciones ver al líder, al Número 1, tensionado entre una y otra parte y como termina siendo un mediador de conflictos entre ambas realidades, gastando en ello un tiempo precioso, tiempo que debería invertir en temas más estratégicos y visionales.

Las diferencias de origen empresarial

Estas se dan normalmente en procesos de fusiones o adquisiciones de empresas, donde los integrantes de cada empresa original se resisten a perder su identidad primaria.

Hay compañías que tres e incluso cuatro  o más años después de una fusión o adquisición siguen diciéndose: “Por qué Ustedes en XXXX”   y “en cambio Nosotros en ZZZZ, lo hacíamos mucho mejor”.

¿Cómo construir un sentimiento de pertenencia real y de destino compartido si no logramos desprendernos de nuestro pasado?, y cuando esto es así, es por qué se ha trabajado muy pobremente el proceso de integración de las dos empresas,  más, conozco bancos que en tres años han tenido dos y hasta tres absorciones consecutivas. ¿Puede alguien creer que esto no afecta el negocio?, pensarlo así merece, al menos, el calificativo de inocente.

Diferencias regionales o de países

Es frecuente escuchar en empresas multinacionales frases como: “Es que los gringos no entienden nuestra idiosincrasia”, o “lo que pasa es que los españoles trabajan distinto que nosotros” o “los franceses no hacen nada por entender nuestra cultura” o “los latinoamericanos no son puntuales” y cientos de frases similares que reflejan una barrera al adecuado funcionamiento empresario.

El componente cultural es un tema cada vez más analizado en el nuevo management generado o mejor dicho impulsado por la globalización de la economía, sin embargo, son muy pocas las compañías que preparan a sus directivos para esta nueva realidad y que, además, tienen programas de gestión específicos para bajar las diferencias culturales

Otras diferencias culturales

Existen otras diferencias culturales, o mejor dicho de subculturas, que entorpecen y enrarecen el funcionamiento empresarial, las diferencias etarias por ejemplo, donde “los jóvenes” son percibidos como una amenaza por “los viejos” y estos percibidos como retardatarios al cambio por “los jóvenes”.

O las diferencias por temas profesionales, la gente de venta ve como muy estructurados y lentos a la gente de producción y los ingenieros por su parten desconfían del “parloteo” de los comerciales, o como la gente de sistemas desconfía de la gente de recursos humanos.

También existen diferencias de género, el tema de “las mujeres” esto o “los hombres” aquello, es frecuente en nuestra región, donde estos temas no están tan regulados y no se consideran prácticas discriminatorias.

Finalmente podríamos mencionar las diferencias políticas e ideológicas, las que si bien en el ámbito privado no son frecuentes de ver, si lo son en el ámbito de las empresas u organizaciones del estado, siendo otra fuente importante de divisiones y de desconfianzas.

Los conflictos personales.

Finalmente debemos mencionar los conflictos personales, imposibles de evitar, pero posibles de operar. Estos conflictos se originan en enfrentamientos del pasado, en cierta incompatibilidad de caracteres, incluso son consecuencia, en muchos casos de algunos de los otros conflictos vistos en esta nota.

Sin duda que son conflictos muy complejos, pero no por ello debemos desconocer su existencia, he visto como las relaciones entre dos áreas se tensan fundamentalmente por que quienes las gerencian tienen diferencias personales.

El conflicto personal está latente y es otra fuente más de disturbios emocionales y de mal funcionamiento en las empresas, por tanto no deben negarse, deben detectarse  y operarse.

CONCLUSIONES

Hemos hecho un rápido recorrido por los diversos tipos de conflictos enraizados en nuestras organizaciones, imaginemos por un momento a estos conflictos de manera superpuesta, operando en forma dinámica en la realidad corporativa, esto es lo que despectivamente llamamos “la politiquería interna”, politiquería que ocupa una parte importante del tiempo productivo de nuestra gente.

¿Podemos darnos el lujo de dejar que esto siga pasando? ¿Imagina, amigo lector, la pérdida de productividad y de rentabilidad que hay detrás de esta realidad? ¿Intuye el potencial de mejora que hay en nuestras organizaciones, si empezamos a operar estas situaciones?

Las empresas están partidas, detrás de la marca, del logotipo y del isotipo, de la Visión y la Misión, de los Valores Compartidos, hay un desmembramiento cultural, una verdadera balcanización de nuestras empresas. Todos sabemos que es así. ¿Lo dejamos así, como si fuera un designio fatídico, o empezamos a gestionar el conflicto y a integrar verdaderamente a la empresa? Solo no va a ocurrir, Usted decide.

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