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COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS

David Bohm

“La capacidad de percibir o pensar de manera diferente  es más importante que el conocimiento adquirido.”

Estamos asomándonos a épocas en las que las empresas están dando cada vez más importancia al aspecto relacional del trabajo.

Una de las maneras por las cuales las comunidades de personas se hacen cargo de aquellas cosas nuevas  que les interesan o preocupan, es desarrollando nuevas prácticas. El outsourcing, el correo electrónico, el tomar vitaminas o los cohetes espaciales, todas estas nuevas prácticas han sido desarrolladas y sostenidas por adelantos  científicos y tecnológicos.  Ello no equivale a decir que todas estas nuevas prácticas tengan que  estar basadas en la ciencia y la tecnología.  De hecho, esta creencia es uno de los temas que sugiero examinar dado su enorme impacto en el mundo que estamos construyendo.

Aunque esta creencia ha afectado todos los ámbitos de nuestra vida, es en el dominio del aprendizaje donde su impacto ha sido mayor, definiendo qué y cómo aprendemos.  Ha sostenido prácticas en nuestro sistema educativo, nuestras escuelas y nuestras organizaciones que no tienen en cuenta el alma humana.  La presunción de que el aprendizaje tiene que ver con organizar información y que el mundo está allí para ser conocido por nosotros de modo que podamos extraer sus riquezas, nos ha dado tanto enormes ventajas como un enorme vacío y tragedias.

A partir de Henry Ford y su sistema de estandarizar los procedimientos productivos, nos enfrentamos a tareas de rutina, las cuales requieren una precisión y una efectividad crecientes para ser realizadas; Japón demostró que el sistema ideado a principios del siglo pasado fue enfrentándose a su propio límite y lograron desarrollar un aspecto central y estratégico en el posicionamiento de los mercados: la calidad.

Sólo que la calidad no radica únicamente en los procesos y procedimientos, sino que también, y fundamentalmente, en las personas, a partir de esta mirada sobre la forma en que desarrollamos los negocios y el management, empezó a percibirse la necesidad de mirar nuevos espacios donde poder “ver” esta calidad casi sin darnos cuenta, nuevas tareas se presentan a líderes y personas con personas a cargo. Ya, la tarea, en parte, dejó de ser rutinaria y repetitiva.

 Pero, como todo cambio en las prácticas, no necesariamente nos encuentra con la preparación suficiente para hacerlas en forma efectiva. Y ese punto denota un riesgo que no estamos dimensionando.

La dimensión del riesgo

(o ver lo que no vemos) Cuando desarrollamos cualquier negocio, sea el que sea, de servicio o de producción, siempre estamos preocupados por las funciones que debemos cumplir. Cuando digo funciones me refiero a las tareas que involucra cada posición dentro de la empresa. De hecho, muchos de nosotros desarrollamos descripciones de puestos y perfiles según la competencia requerida. Esto es clave para alcanzar los objetivos y resultados deseados. A partir de la mirada desarrollada en los últimos tiempos, tal como menciono en la introducción, la posibilidad o imposibilidad de cumplir esta tarea radica en nuestra capacidad de desarrollar relaciones efectivas y sostenibles. A medida que nuestro trabajo en su conjunto va creciendo, la capacidad funcional de cada persona se incrementa. Aquí está la importancia del trabajo en equipo, el cual desarrollado en forma adecuada y eficiente, aumenta la productividad individual de cada uno de sus componentes. En consecuencia, el trabajo en conjunto afecta la forma en que podemos cumplir con cada una de nuestras tareas. Nuestra habilidad de formar equipos radica en nuestra propia capacidad de generarlos. Dicho de otra manera, si las personas están capacitadas para formar los equipos, éstos se verán formados en forma eficiente y, como lo expresé anteriormente, impactará en el cumplimiento individual, volviendo así el foco hacia la persona. Esto es, si nos sentimos suficientemente capaces para formar equipos y hacerlos funcionar, los equipos impactarán en cada uno de nosotros, posibilitando así que nos sintamos más capacitados para seguir trabajando de ese modo. Esto constituye un ciclo reforzador: las personas afectan a los equipos los cuales afectan a las personas. Si esto funciona bien, vamos a presenciar un proceso que mejora día a día, pero si esto no funciona de acuerdo a lo esperado, esto empeorará día a día. Y ahí está el riesgo, si los equipos funcionan bien, el sistema que nos involucra llamado empresa andará cada vez mejor, en caso contrario nos caemos como de una pendiente generando estrés, presión y preocupación (síntomas que encuentro en todas las empresas que tengo la suerte de trabajar como consultor.

Qué es y qué no es coaching

La falta de claridad en lo referido al significado de la palabra coaching, da también lugar a una falta de claridad para el diseño y desarrollo del proceso.

 La recepción de parte de la comunidad empresarial del concepto implica un cambio en la concepción y la mirada de los procesos organizacionales. Está claro que nos alejamos del modelo basado en la jerarquía y autoridad, basado en las órdenes y la voz de mando exclusivamente. Se está viendo cada vez más presente la necesidad de la formación de equipos de trabajo, de una mirada rigurosa de la calidad de las personas, del desarrollo de la responsabilidad y la efectividad de acción.

 La suma de estas dos situaciones genera como resultado una confusión en lo referido al alcance y al desarrollo de las prácticas de coaching en las empresas. Normalmente me encuentro en los cursos que cierto concepto general tienen los asistentes, pero en cuanto escarbamos más en profundidad, aparecen diferencias conceptuales muy marcadas, consecuencia de las distintas experiencias que fueron teniendo vinculadas con el tema.

El coaching se basa en la premisa de que toda persona elige las acciones que va a realizar. En este sentido, cualquier proceso asociado al consejo o a dictar acciones, se aleja del sentido esencial del proceso de coaching.

 En consecuencia, el coaching es un proceso, y como tal, existe un acompañamiento del coach para ir verificando (como su particular espejo) el cumplimiento de los compromisos que el coachee se hace a sí mismo, o en el caso del coaching de reuniones, que los asistentes se hacen entre sí.

 La misión de guiar no implica aconsejar ni definir acciones, sino que siempre es un reflejo de lo que el coachee está contando sobre la tarea, sobre sus relaciones y sobre sí mismo.

 En consecuencia, la principal habilidad del coach es ESCUCHAR de una manera que genere al coachee un proceso reflexivo, el cual dispare nuevas miradas con el fin de definir nuevos diseños de acción que faciliten el logro de los objetivos y los resultados que busca.

Concluyendo el viaje:

volvamos a emerger

Hemos transitado con un espíritu de guía, por los caminos del coaching y el mentoring. Mucho queda por ser dicho y elaborado. La idea de este capítulo es brindar el marco y dar una idea de qué se trata y cuáles son las herramientas con las que cuenta tanto el coach como el mentor.

Requiere de lo mejor desde todos los aspectos de nuestra humanidad. Se basa principalmente en tres valores:

Humildad que consiste en entender que todo lo que vemos, interpretamos y hacemos, lo hacemos desde nuestros supuestos, y no constituyen “la verdad”.
Respeto que se basa en entender que los otros hacen el mismo proceso que yo, es decir, interpretan y hacen desde sus supuestos o modelos mentales, los cuales son igual de incompletos que los míos.
Compasión que es entender que tanto el proceso de los demás como el míos son igualmente legítimos, o sea, ninguno es mejor que otro.
Y este último valor es el fundamental para el trabajo de feedback y conexión con los demás. Valor que se comparte con la mayoría de las religiones del mundo: Para el cristianismo: en la base de no hacer a los otros lo que no le gusta que le hagan a uno mismo. Para el hinduismo: cuando nos dice que no hagamos nada a los demás, que, si se hace a ti, nos cause dolor, esta es la suma del deber. Para el budismo: cuando  expresa que una persona de un clan debe administrar a sus amigos y familiares de manera que los trate a ellos como se trata a sí mismo. Desde la mirada del coaching y del mentoring, de lo que se trata es de revisar nuestro sentido común. Generar el poder en los otros, es intervenir en lo que ya se conoce, es sentir el miedo y hacer de todos modos; es no pedirle permiso a la vida para hacer lo que su corazón le dice que es lo correcto, lo que debe ser hecho. Es generarse la necesidad de hacer, lo que nuestra visión, nuestros deseos y nuestras aspiraciones nos piden que hagamos. Y en nuestras manos está que ello suceda.

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