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¿Qué es el éxito?

¡Qué difícil es definirlo!

Cada uno de nosotros tiene su propia concepción acerca del éxito.

A efectos de poder discutir el interrogante, ¿cómo garantizar el éxito en los proyectos?, es fundamental aclarar, en forma previa, dos conceptos:

  • ¿Qué es un proyecto? y
  • ¿Qué se entiende por éxito

Una primera definición de proyecto podría ser planteada a partir de la concepción de un proceso: “… es el uso de insumos, a los que se les agrega valor a través de un conjunto de actividades, para generar un output que contribuya al logro de determinados objetivos estratégicos…”. Este primer concepto de proyecto, va tomando diferentes matices en función del punto de vista del analista. Desde un punto de vista económico (del inversor) “… es la fuente de costos e ingresos que ocurren en distintos períodos de tiempo…”. Bajo esta concepción, el desafío es identificar los costos e ingresos atribuibles al proyecto y medirlos con el fin de emitir un juicio sobre la conveniencia o no de ejecutar el proyecto.

Desde un punto de vista financiero, “… es el origen de un flujo de fondos provenientes de ingresos y egresos de caja, en un determinado período…”. El desafío es determinar si los flujos de dinero son suficientes para cubrir los egresos del proyecto. Se pone el foco en la capacidad de repago. Esta es la visión de las entidades financieras, que con su aporte (capital ajeno) contribuyen a cerrar la estructura de financiación de un proyecto. Recordemos que la estructura de financiación (pasivo más patrimonio neto) financia la estructura de inversión (activo del proyecto). Ahora bien, esta primera definición de proyecto comienza a completarse y profesionalizarse con el Project Management Institute. (El PMI® nace en Filadelfia, en el año1969. Su objetivo es la fijación de estándares, procesos y terminología para la administración de proyectos). Para este organismo un proyecto “…es una secuencia única de actividades complejas e interconectadas que tienen un objetivo  que  debe ser alcanzado en un plazo establecido, dentro de un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones…”.

Lo que estamos afirmando con esta definición, es que un proyecto no son sólo actividades de valor aplicadas a insumos para generar output que cumplan determinados objetivos estratégicos. Para estar frente a un proyecto y que, además, este sea “exitoso”, los objetivos deben respetar una agenda de ejecución, un presupuesto determinado y cumplir con los requerimientos técnicos solicitados.

En otras palabras, respetar lo que el PMI define como “Restricción triple”:

El planteo es que sólo dos variables, de las enunciadas en la restricción (tiempo, costos y alcance) pueden ser definidas en forma exógena al modelo, la tercera será definida en forma endógena al mismo. Si el líder de un proyecto pretende quedar bien con todo el mundo, y define o deja definir, en forma exógena la totalidad de las variables de la restricción, lo más probable es que fracase en su proyecto.

El segundo interrogante que nos habíamos planteado fue: ¿Qué es el éxito?

¡Qué difícil es definirlo! Cada uno de nosotros tiene su propia concepción acerca del éxito. Desde el punto de vista de la dirección de proyectos (aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo), este concepto fue variando con el paso del tiempo. En los años 60 y 70, se consideraba exitoso todo aquello que tenía buena calidad. Era normal no cumplir con el tiempo y el costo. Pero esto no era importante. Las habilidades estaban enfocadas a la experiencia. Y se estaba frente a un estilo de liderazgo más autoritario.
Pero ya a partir de los años 80, para estar frente a un proyecto exitoso era necesario no solamente cumplir con la calidad técnica, sino que era fundamental terminar el proyecto a tiempo y no sobrepasar el presupuesto. El estilo de liderazgo ya es más participativo y se lleva a cabo un manejo más efectivo de los recursos humanos.

Finalmente, a partir de los años 90, no basta con cumplir con el alcance, el tiempo y el costo para estar frente a un proyecto exitoso. Se debe lograr la aceptación del cliente, lograr su satisfacción. En esta etapa es fundamental el conocimiento del negocio, la administración de riesgos, el liderazgo como herramienta para integrar equipos, la comunicación, la negociación, la búsqueda constante de encontrar soluciones a los problemas planteados y hacer que las cosas sucedan.

 

Ejemplifiquemos estos conceptos.

La Opera House en Sydney, ¿calificaría usted cómo exitoso este proyecto?  Pasó de un presupuesto inicial de siete millones de dólares a un costo final de ciento siete millones de dólares. Sí, estamos pensando en lo mismo, una pequeña gran diferencia. En su momento, este desvío presupuestario le quitó el sueño a más de uno, pero hoy ha logrado tal nivel de satisfacción en los ciudadanos de Sydney, que nadie se plantea esa “pequeña gran diferencia”. La Opera House es a los habitantes de Sidney, lo que el ron para los centroamericanos, o el vino para los sudamericanos.  Lo llevan en la piel.  El grado de satisfacción fue tan alto, que permitió pasar a segundo plano el desvío presupuestario que se produjo al violar la restricción triple.

Veamos otro ejemplo, el túnel bajo el Canal de la Mancha, ¿lo consideraría usted exitoso? Con una estimación de costos de siete billones y medio de dólares y plazo de entrega inicial en 1992, se terminó en 1994 con un costo de diecisiete billones y medio de dólares. Para el túnel, la historia fue diferente. Tuvo desvíos presupuestarios y de cronograma importantes, pero a diferencia del caso anterior, no generó un grado de satisfacción suficiente, que permitiera que los mismos pasaran a un segundo plano. Es más, en la actualidad, la competencia de los bienes sustitutos de este túnel ha sido tan fuerte que le ha generado fuertes dolores de cabeza en su operación.

Veamos el último de los ejemplos. El Tacoma Narrows Suspension Bridge (“Galloping Gertie”), el tercer puente más largo del mundo tras el Golden Gate y el George Washington, fue entregado dentro del plazo y del costo pactado. ¿Lo consideraría un proyecto exitoso?  Se hundió en 1940 cuatro meses y siete días después de su apertura.  En este caso se respetó la agenda y el presupuesto, pero hubo fallas importantes en el alcance

En definitiva, ¿qué implica tener éxito en un proyecto?  Sería generar el output requerido, pero en conformidad con el alcance, los costos y el tiempo establecidos (respetar la restricción triple) y todo focalizado a la satisfacción [de necesidades] del “cliente”.

 

Habiendo aclarado ¿qué es un proyecto? y ¿qué se entiende por éxito?, ya podríamos responder el interrogante inicial  ¿cómo garantizar el éxito en los proyectos?

Pero nos surge otra reflexión, si realmente pudiéramos garantizar el éxito en los proyectos, que fácil sería todo y de que forma tendríamos nuestro futuro asegurado. Atento a esto optamos por reformular el interrogante por otro más real, “…de qué manera podemos aumentar la probabilidad de éxito de un proyecto…”.

Para responderlo, primero pensamos en el por qué fallan los proyectos. La primera reflexión estuvo en línea con lo planteado anteriormente, fue por violar la restricción triple, por no focalizarnos en satisfacer las necesidades del cliente. Entonces cuando buscamos la causa de la falta de tratamiento de la restricción aparecieron dos razones fundamentales, la falta de conocimiento del proyecto y la deficiente gestión.

La falta de conocimiento del proyecto podríamos decir, lamentablemente, que es común. Es habitual no respetar las etapas de estudio (de planificación) de un proyecto. Recordemos que las etapas de un proyecto son: idea, estudios, inversión y operación. A su vez la etapa de estudios o pre inversión puede ser dividida en tres: perfil, prefactibilidad y factibilidad. Mientras menor calidad y cantidad tenga la información, más se acerca el estudio al nivel de perfil. Mientras mayor calidad y cantidad tenga la información, más se acerca el estudio al nivel de factibilidad.

El tema es que muchas veces pasamos a ejecutar el proyecto sin haber finalizado la etapa de estudios y todo lo que teníamos que aprender del proyecto en la etapa de planificación lo aprendemos a golpes en la inversión, generando los ya viejos conocidos,  desvíos de agenda y de presupuesto.

Adicionalmente a la falta de conocimiento del proyecto podemos sumar como causa fundamental de fracaso la deficiente gestión. A modo de ejemplo podríamos decir que siendo médicos, abogados o con cualquier otro tipo de profesión, de repente nos podríamos encontrar gestionando un proyecto con las únicas herramientas que nos proporciona el buen sentido común.  No por nada a la dirección de proyectos se la suele llamar la profesión accidental.

Para terminar cabría mencionar que no hay una receta para generar proyectos exitosos, y si pudiéramos dar una para aumentar la probabilidad de éxito de los mismos, no nos caben dudas de que deberíamos atacar, en primer lugar, la falta de conocimiento del proyecto, llegando al nivel de factibilidad en los estudios. Y en segundo lugar, deberíamos profesionalizar esta carrera accidental, implementando los procesos de gestión del Project Management Institute.

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